شعار سال 97-1
 
  
چهارشنبه 30 خرداد 1397   21:36:23
پيشكسوتان تلاشگر
09:341396/8/6 شنبه
خسرو مینوکده

با نام خدا



از علاقه تا عمل

اینجانب متولد خردادماه سال 1324 هستم. از دوران ابتدایی بسیار به مسائل فنّی علاقه داشتم؛ هر چه بیشتر رشد می‌کردم، علاقه ام به این رشته ها، مخصوصاً مکانیک و ماشین‌های دوّار بیشتر و بیشتر میشد و در نهایت باعث شد که همین راه را طی کنم.
در سال 1345 از دانشگاه علم و صنعت فعلی در رشتۀ ماشین ابزار فارغ‌التحصیل شدم. تا فاصله‌ی 1352 که در شرکت ملی گاز به استخدام در آمدم مشغول خدمت سربازی و دو سال کار در کارخانجات صنعتی بودم. ضمن اینکه یک سال دورۀ مهندسی صنایع را در آلمان غربی گذراندم و سپس حدود یک سال و نیم نیز در کارخانجات تعمیرات و نوسازی شرکت دخانیات ایران مشغول به ماشین‌سازی و قطعه‌سازی بودم. بعد هم که توفیق حاصل شد در خدمت صنعت گاز باشم. می‌دانستم که در این صنعت انباشتی از دستگاه‌های دوّار، توربین، کمپرسور و موتور برق و ... وجود دارد و اشتیاق داشتم که در عرصۀ وسیعتر و دامنۀ پربارتری فعالیت کنم که هم بتوانم بهره ببرم و هم اگر بتوانم بهره بدهم. از آن زمان تا خردادماه 1382 که زمان بازنشستگی فرا رسید در خدمت صنعت گاز بودم. علاوه بر آن 34 سال، حدود ده سال هم هست که به درخواست مدیریت طرح ایستگاههای شرکت مهندسی و توسعۀ گاز به عنوان معاون مهندسی و تحلیل سیستم‌های منطقۀ 3 با آن شرکت همکاری دارم.
حاصل ازدواجم نیز دو فرزند است؛ تحصیلات و کار پسرم در رشتۀ  تدوین فیلم و عکس و فعالیت-های هنری است و دخترم هم تحصیلاتش در زمینۀ مدیریت بازاریابی است که هیچ کدام شباهتی به رشته های فنی پدرشان  ندارد.


زکات علم توأم با مشارکت

یکی از شاخصههای عملکرد بنده در کار، انتقال دانش به دیگران بوده است. اوایل که استخدام شده بودم، بین متخصصین در زمینه‌های فنّی یک سیستم انحصارطلبی حاکم بود. من بسیار تلاش کردم که با بخلورزی کارشناسان برای انتقال دانش به زیرمجموعه، مقابله ‌کنم. در نتیجه با تمام نیروهای خود، عمدتاً کارهای تعمیراتی توربین‌ها و کمپرسورها را در ایستگاههای تقویت فشار انجام می‌دادیم. تمام تلاشم بر این بود که همه را به مشارکت بگیرم و هیچ مطلبی را ناگفته نگذارم. در واقع سعیم بر آن بود که زکات علم خود را با انتقال به دیگران پرداخت کنم و در انحصار نگه‌ ندارم.

گاز دیروز، امروز، فردا

در جمع همکاران که مشغول گپ و گفت هستیم، همیشه می‌گویم ما بر این صنعت و شرکت ادعا و احساس مالکیت داریم، زیرا همۀ پوست، گوشت و عمر و جوانیمان را پای پیشرفت صنعت گاز گذاشته ایم و به آن نگاه ملکیّت داریم.
با توجه به دو برهۀ زمانی قبل و بعد از انقلاب میتوان گفت که استراتژی شرکت گاز تا قبل از انقلاب بر اساس وابستگی به صنایع خارجی و تأمین لوازم یدکی وارداتی بود. فقط بهرهبرداری، راهبری، تعمیرات و نگهداری لوازم به دست نیروهای داخلی بود، آن هم با مدیریت کارشناسان خارجی. اگر چه ما در چند سال اخیر قبل از انقلاب، یعنی بین سالهای 1354 تا 1357توانستیم با آموزشهایی که دیدیم دست بیگانگان( اروپاییان و روسها که خط یک سراسری را اداره میکردند) را در حوزۀ فعالیّت مستندسازی و استخراج اطلاعات فنی کوتاه کنیم و مسئولیت فنّی اداره تجهیزاتمان را خودمان به عهده بگیریم. اینگونه بود که حضور بیگانگان را در این صحنه به تدریج کمرنگ تر و حتی بیرنگ کردیم.
بعد از انقلاب یک تمایز اساسی با دورۀ قبل وجود داشت. در این دوره شرکت گاز ناگزیر به خودکفایی در زمینۀ تولید و نگهداری تأسیسات شد. دیگر زمان این فرا رسیده بود که به خودمان تکیه کنیم و روی پای خودمان بایستیم. ساخت توربین، تجهیزات، شیرها و لوله ها را در کشور آغاز کردیم.
بعد از انقلاب صنعت نیز به موازات تحولات اجتماعی متحوّل شد، آنچنان که از نظر توسعه و رشد تجهیزات و تأسیسات، شاهد یک تحول پر شتاب بودیم. طبیعتاً چنین دگرگونی مطلوب و پرسرعتی، تربیت و پرورش نیروی انسانی و جایگزینی نیروهای متخصّص را میطلبد که بتوانند به موازات هم پیش بروند. متأسفانه فرآیند تربیت نیروی انسانی متخصص از پیشرفت فنی صنعت گاز عقب مانده است، به شکلی که ما در این سالها دچار محدودیتهای منع جذب و استخدام نیرو بودیم.
قبل از انقلاب ما حدود هزار و صد کیلومتر خط لوله فشار قوی سراسری داشتیم، اما بعد از انقلاب توسعۀ شتابندۀ خطوط لوله، شبکه‌های انتقال و تقویت فشار آنقدر جهشی رشد کرد که عدم وابستگی به خارج اجتناب‌ناپذیر شده بود. در واقع سد محکمی در برابر شرکت گاز قرار گرفته بود که بایستی با تدبیر و مدیریت این مسائل را حل و فصل می‌کرد. در هسته‌های خودکفایی و تولیدات داخلی سعی زیادی شد که بتوانند این انحصارها را زیر پا بگذارند و بتوانند با  خودباوری و خودکفایی  صنعت گاز را اداره کنند. لازمۀ این امر تأمین نیروی انسانی کافی بود که بتواند با تخصص خود در جایگاه ها مستقر شود و همپای توسعۀ تجهیزات رو به جلو برود و شرکت گاز در این زمینه با زحمت و نارسایی‌هایی بسیاری مواجه بود. به هر حال و به نظر بنده تا به امروز توسعۀ تجهیزات و تأسیسات از تأمین نیروی انسانی جلو افتاده است. البته منظور تأمین نیروی انسانی ورزیده و ماهر برای اداره و راهبری این تأسیسات است. فکر می‌کنم که ما در زمینۀ تولید با ریسک روبه رو هستیم. یک سال شانس می آوریم، گاز قطع نمی‌شود، یا سال دیگر قطع می‌شود؛ یک سال سطح تولیدمان پایین و سال دیگر بالاست. این سیر سینوسی بالاخره در چشم‌انداز آینده تأثیر میگذارد. این وضعیت را باید با تدبیر یک مدیریت قوی مهار و ساماندهی‌ کرد.
متآسفانه ضعفی که من اکنون در شرکت و صنعت گاز مشاهده میکنم، تعویض و تفویض دائم مسئولین است؛ یعنی ما در اینباره یک خط مشی و نقشۀ ثابت  نداریم. زمانی یکی از مقامات گفته بود شرکت گاز استراتژی ندارد. بله به نظر من این یک واقعیّت است. بقا و استمرار بهره وری‌ مشروط به مسئولیت و مدیریت پایدار است و شرکت گاز در این باره تا به امروز در شرایط ناپایداری قرار داشته است.


انحصار طلبی داخلی و خارجی و تاثیر آن در صنعت گاز


انحصارطلبی دو تعبیر می‌تواند داشته باشد؛ قبل از انقلاب معروف بود که سیاست انگلیس‌ها در صنعت نفت جاری است؛ اما همکاران ایرانی ما هم در بذل و انتقال یافته‌هایشان خیلی بخل می-ورزیدند؛ یعنی دلشان نمی‌خواست چیزی که در صنعت آموخته بودند را به شما منتقل کنند که مبادا شما جای آنها را اشغال کنید. در این حالت هم دچار انحصار طلبی داخلی بودیم و هم خارجی. اگر از من بپرسید که انحصار شکنی کارشناسان خارجی چگونه از بین رفت، عرض میکنم که با خون دل!
 حتماً می‌دانید وقتی طرف خارجی یک دستگاهی را میفروشد، نصب، راهاندازی و تحویل جزء تعهدات و قرارداد فروش خودش است. طبعاً برای این کار هم یک سری به اصطلاح ناگفته‌ها و اسرار مگو دارد که در کاتالوگها و دستورالعمل‌هایش نمی آورد. این خانگیرانی که ما برای راه‌اندازیش رفتیم احتیاج به مطالعۀ زیاد، مشورت و استفاده از تجربیات جمیع نیروهای کار بلد وزارت نفت داشت. من به شدت مخالف این انحصار طلبی بودم و تمام سعیم بر این بود که با آن مبارزه کنم. اروپاییها و روسها از خارج برای تعمیر موتورها و توربینهای ما میآمدند و من و همکارانم در حد بضاعت خود از این فرصت استفاده کردیم و با پشتیبانی مدیریت و تفویض اختیار از سوی آنان، با مستندسازی و استخراج اطلاعات و تولرانس‌ها جداولی تدوین، تصحیح، چاپ و توزیع کردیم که خودمان تعمیرات را انجام دهیم. من مبدع امور بسیاری در شرکت گاز یا منطقه سه بودم. به عنوان مثال در ایستگاههای قم و قزوین برای اولین بار دو فقره از شیرهای سی اینچ گاز را که ساخت انگلیس بود، با یاری همکارها تعمیر و تعویض کردیم. توربین مولد برق کانگزبرگ را که در انحصار نروژی ها بود، با پشتیبانی آقایان شفیعی و نیرومند که آن موقع رییس ما بودند، بدون وجود یک کارشناس خارجی بعد از 17 هزار ساعت، تعمیر و راه اندازی کردیم. بالاخره ما توانستیم این کار را با تأخیر، اما با موفقیت انجام دهیم و این انحصار شکسته شد که هیچ، بلکه سازندگان تجهیزات باورشان نمی‌شد که پالایشگاه شهید هاشمی نژاد با این بالندگی راه‌اندازی شود و در سرویس قرار بگیرد. این واقعه به قدری اهمیت داشت که مقامات از آن بازدید کردند و به ما تشویق نامه دادند. این مهم میسر نشد جز در سایه ایمان و عشق به میهن و توانمندی ایرانیان. این‌ها شاخصه ای انحصارشکنی، خودباوری‌ و خوداتکایی‌ همکاران ما در صنعت گاز بود که من هم ناظر و عاملش بودم.

راه‌اندازی پالایشگاه شهید هاشمی نژاد (خانگیران)

پالایشگاه خانگیران در سال 1362 با حضور آقای (آیت الله) خامنه‌ای در مقام رئیس‌جمهور، راه‌اندازی شد. این افتتاح یکی از شاخص‌ترین و بالنده‌ترین کارهایی بود که بعد از انقلاب توسط وزارت نفت انجام شد. تجهیزات این پالایشگاه قبل از انقلاب وارد کشور و در انبارهای پالایشگاه مستقر شده بود؛ بعد از انقلاب که خارجیها از کشور خارج شدند، ماشین‌آلاتی که در محوطۀ پالایشگاه سال‌ها زیر برف و باران و آفتاب بودند، روی دست شرکت گاز مانده بود. در همین راستا مقامات از تمام شرکت‌های زیرمجموعۀ شرکت نفت و گاز فراخوان کردند و نیروهایی که در این زمینه بضاعتی داشتند را برای بازرسی، نصب و راه‌اندازی این تجهیزات بسیج کردند. ما باید انواع  تجهیزات پالایشگاهی از توربین، پمپ، کمپرسور، بویلر، فن و ... را خود تعمیر میکردیم. من هم دست به کار شدم و با یک تیم چند نفره از منطقۀ سه شرکت گاز به پالایشگاه رفتیم. دورۀ بسیار شیرینی بود. کار با وسایلی که تا به حال نه دیده و نه شناخته بودیم برای ما مثل یک دانشگاه بود. انگار تازه داشتیم خود را باور میکردیم که ما هم میتوانیم. شب‌ها تا ساعت دو- سه می‌نشستیم کتاب‌ها و کاتالوگ‌های دستگاه ها را می‌خواندیم و صبح‌ با تیم می‌رفتیم، آنها را باز و زنگ‌زدایی می‌کردیم، می‌شستیم، اندازه‌گیری و تلرانسگیری می‌کردیم و می‌بستیم؛ سپس آچارکشی و برقدار می‌کردیم، یا اگر دستگاه، توربین بود راه‌اندازی می‌کردیم و تحویل واحد بهره‌برداری می‌دادیم. کاری بسیار عظیم، ارزشمند و نمونه انجام شد. بعد از بیرون رفتن خارجیها و در نتیجه منزوی شدن ایران انقلابی در سطح بین المللی، واقعاً لازم بود این اتفاق بیفتد تا خودباوری ما بیشتر شود. خلاصه با تکیه بر نیروهای داخلی یک پالایشگاه با آن عظمت و حجم تولید راه‌اندازی شد و در سرویس قرار گرفت.

تلخ و شیرین 44 سال خدمت

در این مدت ما خاطرات تلخ و شیرین زیادی داشته ایم. در سالهای 1353- 1354 نظر همه در مورد تعمیر دستگاهها این بود که یا باید سازندگان خارجی تجهیزات آن را تعمیر کنند یا باید به خارج از کشور فرستاده شود. من برای نخستین بار در ایستگاههای قم و قزوین دو شیر سی اینچ توپی را تعمیر و بازسازی کردم. البته مدیریت وقت در منطقه این شهامت را به ما القا کردند و ما هم به خدا و دانش خودمان اتکا کردیم و با مراجعه به دستورالعمل‌ها و کاتالوگها، شیرها را از روی جوشها بریدیم، باز و تعمیر کردیم و با استفاده از یدکی‌هایی که در انبار داشتیم، توانستیم آنها را ببندیم و راه‌اندازی کنیم. در ابتدا شیرها نشتی داشتند، اما توانستیم این مشکل را هم رفع کنیم و آنها را راه‌اندازی کنیم. موفقیت در این عملیات تبدیل به یک خاطره شیرین و به یادماندنی برای من و همکارانم شد.
خاطرۀ شیرین بعدی مربوط به راه اندازی توربو ژنراتور کانگزبرگ (مولّد برق ایستگاه قم) است. این توربو ساخت کشور نروژ بود و تأکید اکید سازنده بود که حتماً باید سوپروایزر خود شرکت با ضوابط خاص خود آن را راهاندازی کند. ما دل به دریا زدیم و با پشتیبانی مدیریت توربو را باز کردیم. حدود یک ماه طول کشید تا قطعه قطعۀ این دستگاه که هجده هزار دور در دقیقه سرعت دارد را بازکردیم و با توکل به خدا و همکاری دوستان، تعمیر، تنظیم و اصلاح کردیم. روزی که این دستگاه را راهاندازی کردیم و برق از آن گرفتیم برای ما یک روز طلایی و تکرارناشدنی بود.
طبعاً در این مدت خاطرات عملیاتی تلخ هم داشتیم که یکی از آنها در تعمیرات اساسی توربوکمپرسورها (ما به آن «اورهال»  می‌گوییم) در ایستگاه قم اتفاق افتاد. روی یک توربین  که از سرویس خارج کرده بودیم کار میکردیم. این توربین با گاز کار می‌کند و شیر‌های مختلفی دارد. یکی از همکاران سختکوش ما که مسئولیت بازدید و تنظیم شیرهای گاز را داشت با وجود مسدود کردن همۀ مجراها و منافذ گاز به دلیل تعمیر؛ وقتی میخواست پیچها را باز و محور شیر را از بدنه خارج کند، گازی حبس شدۀ زیر شیر یک دفعه از جا در رفت و به پیشانی او اصابت کرد که نهایتاً موجب شد علیرغم تلاش شرکت گاز برای اعزام ایشان به خارج از کشور جهت معالجه و مداوا، یک چشمش را از دست بدهد. این موضوع خاطرۀ بسیار تلخی بود که در حافظۀ همه همکارانمان ثبت شد. البته ایشان با همان وضعیت الحمدالله هنوز هم در فعّالیّت است.
تلخی دیگری که در این دوره هنوز هم زیر زبان ماست مربوط به یک آقای مهندس جوان و خیلی با استعداد است که برای انجام تعمیرات به ایستگاه مخابراتی اعزام شده بود. در راه رفتن به محل مأموریت ماشین ایشان خراب شد. ما یک ماشین جیپ فرستادیم که این را بکسل کند و بیاورد، راننده آن ماشین که بکسل می‌کرده اینقدر بیمهابا و تند می‌راند، که اتومبیل مهندس جوان چپ میشود و این همکار مظلوم ما دستش زیر در جیپ ماند و سه تا انگشتانش را از دست داد. هنوز هم که هنوز است وقتی ایشان را میبینم آن خاطره تلخ برایم تکرار می‌شود.

انتقال دانش فنی، خودکفایی و داخلی سازی تجهیزات دوار

تصمیم کلانی که شرکت گاز در سالهای 1378 تا 1380 در زمان وزارت آقای زنگنه گرفت این بود که برای قطع وابستگی به خارج و غرب طرحی را پیشنهاد کردند که بر اساس آن ساخت توربین گاز که بیشتر عملیات خطوط لولۀ انتقال به آن وابسته و گرداننده‌ی کمپرسورها است، داخلی سازی شود.
سازنده های این توربین ها انگشت شمارند و حدود پنج یا شش کشور در جهان متولی این امر هستند. بر همین قیاس شرکت پروژه‌ای را تعریف کرد که بر اساس آن ما به شرط داخلی سازی، پنجاه دستگاه از شرکت زیمنس خریداری کنیم. این قرارداد نجات بخش شرکت گاز بود. امروز که من در خدمت شما هستم آن 50 توربین حدود هفتاد درصد داخلی سازی شده است. ظرف هفت- هشت سالی که پروژه استمرار داشت، به یک خودکفایی در زمینۀ تجهیزات دوار رسیدیم که دیگر به طور مستقیم به خارج وابسته نباشیم.
در سال 1386نیز پروژۀ دیگری به همان شکل تعریف شد. علیرغم اینکه این دست از کارهای ساخت و تولیدات صنعتی وظیفۀ وزارت صنایع است، ولی وزارت نفت پیشدستی کرد و یک پروژۀ تأمین 200 دستگاه توربوکمپرسور همراه با داخلی سازی تعریف کرد که طی آن دو شرکت ایرانی برنده مناقصه شدند. این دو شرکت از دو سازنده‌ی خارجی انتقال دانش فنی می‌دهند و این جا تا سقف صد در صد داخلی سازی می‌کنند. ما متجاوز از30 دستگاه از این توربین‌ها را گرفتیم و نصب کردیم که در حال حاضر راه اندازی نیز شدهاند. این از شاخصترین و فاخرترین تصمیمات مدیریتی است که به نظر من در وزارت نفت گرفته شده است.

چالش برانگیزترین تصمیم مدیریتی

آدم دلش نمی‌خواهد این را بازگو کند؛ ولی همه استحضار دارند که بعد از انقلاب جابه‌جایی مسئولین و جایگزینی آنان که به نام متعّهد، اما کم تجربه و کم دانش وارد این عرصه شدند، شوکی بود که به ما‌ قدیمی‌ها که در این کار استخوانی خورد کرده بودیم و با تجربه و پله به پله مراحل را طی کرده بودیم، وارد شد. انتصابات افرادی که دانش و تجربه‌ی کافی نداشتند، اتفاق تلخی برای ما بود. چند سالی طول کشید که ما بتوانیم این خلاء را تحمل و از آن عبور کنیم. این کار برای نیرو‌های با سابقه تصمیم ناهنجاری به نظر می‌آمد.
در مورد خود من هم این اتفاق افتاده است؛ یعنی کاری را با عشق آغاز و فکر می‌کردم که به آن کاملاً مسلط هستم؛ ناگهان بدون هیچگونه هماهنگی یک حکم دیگر به من دادند که سمتم تغییر کرده است و باید وارد کاری شوم که تجربهاش را ندارم. این موارد حتماً طبق مصلحت‌های مدیریتی پیش آمده ، ولی به هر حال برای من عملگرا و عملیاتی این تصمیمات ناخوشایند بوده است.

دقت، نظم و  اصولگرایی الگویی برای آیندگان

من خیلی دقیق، منضبط و اصولگرا را بودم. در تمام طول خدمتم، انتقادی که همکارانم به من داشتند این بود که شما خیلی سختگیر و دقیق هستید. البته نظم و اصولگرایی را شاخص و الگویی برای نسل آینده میدانم. فکر کنم این خصلت هم  یکی از کاستیهایی است که سازمانهای امروزی با آن مواجه هستند. همیشه وجدانم برای انجام کار اثر بخش بوده است و سعی کردم تمام کارهایی را که انجام آنها غیر ممکن مینمود، انجام دهم. الحمد ا... توانستم انجام بدهم و با سربلندی بوده است. من در زمینۀ میلیمتر، میکرون و ماشین‌های دوار عمر زیادی صرف کرده ام و خیلی هم لذت بردهام. بگذارید خودخواهانه بگویم که تمام طول خدمت برایم لذت بخش بوده است. هیچ کاری ناراحت کننده یا سربار نبوده، کار در صنعت گاز هیچ وقت مرا ملول و خسته نکرده است.

 برون سپاری و تأثیر آن بر پیشبرد صنعت گاز کشور

 عرصۀ صنعت گاز به قدری وسیع و کلان است که من نمیتوانم راجع به تمام آن صحبتی کنم و فقط میتوانم از یک زاویۀ کوچک به آن وسعت بنگرم. زمانی که ما در شرکت گاز مشغول خدمت شدیم، اعتقادمان این بود که تمام فعالیتها را خودمان باید انجام دهیم و بر همین اساس انگیزۀ کار، فعالیت و مطالعه روز به روز در ما بیشتر میشد. با یاری خدا و پشتکار خود شروع به مطالعه و استخراج اطلاعات کردیم و تجربۀ این سالیان نشان میدهد که بسیار موفق هم بودهایم و خوب توانستهایم کشتی به گل نشستۀ صنعت گاز را نجات دهیم. اما اکنون دو ضعف در شرکت گاز می‌بینم. در واقع مدیریت کلان شرکت در مورد برون سپاری، پیمانسپاری و کاهش تصدّی‌گری دولت تصمیماتی گرفت که پیام و استراتژی خیلی خوبی بود، ابتدا قرار بر این شد که نیروهای خبرۀ شرکت مرخصی بگیرند و در نقش شرکت‌های پیمانکاری، کارهای اجرایی شرکت گاز را انجام دهند. امور سازمانی، سمینارها و جلسات متعددی برای توجیه طرح کاهش تصدّی گری ترتیب داده و نتیجه برآن شد که نمودار‌ها و بافت‌ها را کاهش دهند.
به نظر بنده پیمان سپاری و برون سپاری. آنچنان موفق نبود؛ چرا که ما در این باب، شرکت‌های پیمان-کاری و مقاطع کاری توانمند و قابلی نداشتیم. در نتیجه یک بخشی از نیروها را شرکت تقلیل داد و یک سری پیمانسپاری کردند. پیمانکارها نتوانستند حق مطلب را ادا کنند. زمانی که این موضوع ابلاغ و رایج شد، بر آن شدم که این موضوع را در کشورهای صنعتی بزرگی چون فرانسه بررسی کنم. شواهد نشان میداد که این طرح در آن کشور هم چندان با اقبال رو به رو نبوده است. صنعت گاز در جهان رو به پیشرفت و توسعۀ روزافزون است و بالطبع همراه با این توسعه، نیروی انسانی هم باید افزایش پیدا کند. در کشور ما تأسیسات و تجهیزات توسعه پیدا کرده و لازمۀ این وسعت هم افزایش نیروی انسانی است، اما متأسفانه به دلیل طرح کاهش تصدیگری، نیروی انسانی کارآمد افزایش پیدا نکرد و نتوانست همسو با گسترش صنعت پیش برود. دانش نیروهای ما در سطح جهانی اصلاً رضایت-بخش نیست. ما باید دانش خود را همپای دانش جهان ارتقا دهیم.
اگر من مالک شرکت گاز بودم؛ شخصاً با برون سپاری، پیمانکاری و مقاطعه کاری، با توجه به بافت و زمانی که کشور ما در آن قرار دارد، مخالفت میکردم؛ زیرا مملکت ما یک کشور صنعتی و حتی نیمه صنعتی هم نیست و نمی‌تواند تحتِ طرح برونسپاری، مثلاً با یک تماس تلفنی بلبرینگ، توربین یا فلان کاپلینگ را وارد کند. من این پدیده را یک تهدید و بنبست جدی برای آیندۀ شرکت گاز می-دانم. کشورهای صنعتی می‌توانند برونسپاری کنند، چون منابع تولید و تجهیز را کاملاً در اختیار دارند. با توجه به اینکه صنعت ما با استانداردهای صنعتی در جهان قابل مقایسه نیست، فکر میکنم که باید همچون گذشته سنتی عمل کنیم. البته این نظرات من صرفاً مربوط به بخش عملیات و انتقال گاز است؛ بافت سازمانی ما در این قسمت باید خودکفا باشد. معتقدم که نیروهای کارشناسی در این زمینه باید در کشورهای پیشرفتۀ دنیا دورههای مختلف ببینند تا بتوانند ضمن افزایش دانش و تجربه خود، تکنولوژی و دانش فنی را نیز انتقال دهند.
فکر کنم این طرح حدود ده سال معلق و غوطه ور بود. امروزه هم، این خلاء همچنان وجود دارد؛ تا به حال شرکت‌های پیمانکاری قابلی نداشته ایم که صنعت گاز بتواند به راحتی پیمان سپاری را انجام دهد.
 در مورد نیروی انسانی هم در حال حاضر بافت سازمانی شرکت هم نیروی متخصص برای خود جذب می‌کند و آموزش می‌دهد، هم اینکه سعی می‌کند پیمان سپاری کند. درست است که شرکت نیروهای نخبهای را جذب کرده؛ اما متأسفانه گویا انگیزۀ صرف برای پیشرفت کفایت نمیکند. در واقع ما حدود 50% به این طرح، جامه عمل پوشانده ایم. این خلا هنوز رفع نشده، فقط خدا میداند که آیندۀ شرکت را چطور می‌خواهند سیاستگذاری کنند.
مشکل دیگری که اکنون به چشم میخورد، این است که آیا شرکت گاز توانسته است یک استراتژی مشخص برای تعمیر و نگهداری تأسیسات گستردۀ پالایشگاه‌ها، خطلوله‌ها و ایستگاه‌های تقویت فشار را که پشتیبان بهرهبرداری است، به طور منطقی تعریف و کنترل کند. به نظر میآید این استراتژی هنوز وجود ندارد. البته مدیریت صاحب تشخیص است و من یک طلبۀ کوچک هستم و با توجه به تجربۀ چندین سالهام در صنعت گاز فکر میکنم این نقصان در شرکت وجود دارد.

  انتصابات بر مبنای شایسته سالاری

 من از صفر شروع کردم و تا امروز که به این مرحله رسیدم، در تمام طول خدمتم به شدّت معتقد به شایستهسالاری بودم و در همین راستا نیز فعالیت کردهام. معتقدم که هر کسی، در هر مسند و مسئولیتی که قرار می‌گیرد، باید از یک عقبۀ تجربی مناسب برخوردار باشد تا بتواند با کفایت آن مسئولیّت را به سرانجام برساند. کار‌های جناحی، گروهی و سلیقه‌ای، نتیجهای جز صدمه زدن به صنعت ندارد. متأسفانه در حال حاضر صنعت گاز بسیار درگیر این صدمات شده است، شاید هم اجتناب ناپذیر است، من از مسایل پشت پرده‌ خبر ندارم، اما دائم شاهد تعدد عزل و نصب های غیر منتظره هستم و همین تغییرات و تصمیمات ناشی از آن به بدنۀ صنعت بسیار آسیب میرساند.
به نظر من حرکت ایده‌آل، اعمال شایسته سالاری در سیستم است. به فرض اگر منِ نوعی، ده سال روی تعمیر توربین مطالعه و کار کرده ام، نسبت به کسی که در زمینۀ تدریس تجربه دارد، برای مدیریت واحد تعمیر توربین، ارجحتر هستم. تغییر و تحول در هر امری حتماً لازم است، امّا تغییر پلکانی، معقول و منطقی. انتصاب بر مبنای شایسته سالاری پلکانی یک منطق طبیعی و ریاضی است. 


تاریخ به روز رسانی:.


مجری سایت : شرکت سیگما