شعار سال 97-1
 
  
چهارشنبه 30 خرداد 1397   21:36:43
پيشكسوتان تلاشگر
10:291396/7/29 شنبه
منوچهر طاهری

با نام خدا












 از آغاز راه زندگی تا گام نخست در صنعت گاز

اینجانب در تیر ماه سال 1335 در شهر سقز استان کردستان به دنیا آمدم. در خرداد ماه سال 1353 در دانشکده نفت آبادان پذیرفته و از همان زمان با مفاهیم نفت و گاز آشنا شدم و به دلیل وسعت این صنعت و کارهای بزرگی که میتوان در آن انجام داد به تدریج اشتیاق در من زیاد شد و مصممتر به راهم ادامه دادم. در سال 1357 در پالایشگاه آبادان مشغول به کار شدم. بعد از شروع جنگ تحمیلی از بهمن سال 1359 نیز دو سال در پالایشگاه تهران خدمت کردم. وقتی شنیدم پالایشگاهی با پیمانکاران خارجی اجرا میشود احساس کردم بستر آموزشی خیلی خوبی ایجاد شده است و در سال 1361 برای شرکت در پروژۀ احداث پالایشگاه خانگیران به آن منطقه مأمور شدم. از آنجا که بحث افزایش درآمد در مناطق دورافتاده هم برایم حائز اهمیت بود، این مأموریت را پذیرفتم. در واقع نخستین گام من در عرصۀ صنعت گاز با ورود به خانگیران برداشته شد. در آن زمان پیشرفت پالایشگاه در مرز 73 درصد بود و چاهها و مراکز جمعآوریش را به من سپردند. در ابتدای کارم با اینکه بیشتر از 4 سال سابقه نداشتم، شرکت به من اعتماد کرد و به عنوان نمایندۀ کارفرمای پیمانی تعیین کرد که پیمانکاران آن، شرکتهای سایپم، چیمی، تی.پی.ال. و مهندسان مشاور پروژه، ناموران و ایریتک بودند؛ البته سرپرستان خوبی داشتم که به من کمک کردند که بتوانم از عهدۀ این مسئولیت بربیایم. در اثنای این کار چیزهای بسیاری فراگرفتم و روزبه روز کار برایم لذتبخشتر شد؛ حتی حدود سه سال بعد (سال1363) که از خانگیران به مشهد آمدم و در منطقه 4 خراسان کار توزیع گاز را انجام میدادم؛ تمام فکرم یاد گرفتن نکاتی بود که در حین کار فرصتی به پرداختن به آنها نبود. مثلا غیر از متون تئوریک جوشکاری 32 ساعت در مرکز فنی حرفه ای مشهد جوشکاری را بصورت عملی یاد گرفتم. 

    در سال 1363 ازدواج کردم؛ در واقع یکی از اهدافم برای رفتن به خانگیران ازدواجم بود، زیرا تصمیم داشتم با بنیۀ مالی بیشتری به این موضوع فکر کنم. خوشبختانه یکی از دستاوردهای بزرگ زندگی من همین ازدواج موفقم است که حاصل آن سه فرزند (یک دختر و دو پسر) است؛ دخترم دکتر داروساز است. پسرم فوق لیسانسش را در رشتۀ اقتصاد از دانشگاه تهران گرفته و پسر دیگرم هم لیسانس مدیریت کسب و کار دارد. فرصت را مغتنم میشمرم و از همسر خوبم تشکر و قدردانی میکنم. مثل معروفی است که می-گویند «پشت سر هر مرد موفقی یک زن موفق هست»؛ اما من میخواهم این عبارت را تغییر بدهم و بگویم در کنار هر مرد موفقی حتماً یک همسر خوب و وفادار وجود دارد، و من مرد موفقی هستم، زیرا همسری دانا و فداکار در کنارم بوده و هست و روند مستمر توفیقات زندگیم را مدیون همراهی ها و زحمات او هستم.

تجربه گاز رسانی و طراحی شبکه حرم امام رضا(ع) 

  در سال 1363 تصمیم گرفتم که از پالایشگاه خانگیران خود را به مشهد منتقل کنم. فکر می کنم صبح یکی از روزهای تیرماه ساعت شش با پرواز تهران به مشهد خدمت آقای قندچی رفتم و نامۀ درخواست انتقالم را به ایشان ارائه دادم که نیاز منطقه به خدماتم را  روی آن مرقوم فرمودند. سپس با پرواز ساعت ده برگشتم تهران و خدمت آقای دفتریان رفتم، که خوشبختانه ایشان هم موافقت خود را اعلام کردند. به این ترتیب در یک روز دو رئیس که در دو نقطۀ کشور بودند را ملاقات کردم و هر دو این بزرگواران به قدری به من لطف داشتند که کار من را لحظهای به تعویق نینداختند. سه سال یعنی تا سال 1366 در گازرسانی منطقه 4 در بخش های طراحی شبکه و گازرسانی به صنایع مشغول کار بودم. از کارهای به یاد ماندنی من در آنجا طراحی شبکه یکی از محلات اطراف حرم ( کوی دانش ) و نیز طراحی و تعیین محل ایستگاههای تقلیل فشار حرم امام رضا(ع) بود. در این سالها توفیق تدریس  سه واحد درسی در انستیتوی شهید محمد منتظری در مورد طراحی شبکه و تهیه متن درسی آن، طی سه ترم را داشتم.

دوباره خانگیران، سپس تهران  

    در سال 1366 به خانگیران برگشتم. احداث پالایشگاه خانگیران جزو یک برنامۀ گسترده به نام طرح سرخس/ نکاء، در شرکت ملی گاز ایران بود که 14 پروژه داشت. هدف در این پروژه احداث پالایشگاه، خط انتقال گاز از سرخس تا نکاء و ایجاد ایستگاهها و سایر ملزومات این سیستم انتقال گاز کشور بود. اگر اشتباه نکنم این پروژۀ عظیم در سال 1353 آغاز شده بود که با شروع انقلاب کارش متوقف شد و سپس مجددا در سال 1359 با عزم شرکت ملی گاز و حضور پیمانکاران از سر گرفته شد.
من در خانگیران مسئول مهندسی عمومی و بعد هم رئیس خدمات فنی شدم و 8 سال در سرخس به اتفاق خانواده زندگی کردم. اقماری نبودم، زیرا معتقدم که نباید به خاطر کار از خانواده دور ماند. به نظر من روش کار اقماری  غیر انسانی است و با طبیعت و روح و روان زندگی آدمی در تعارض است.
پس از هشت سال کارو زندگی در سرخس و خانگیران، در حالیکه خود را برای انتقال به منطقه 8 عملیات در تبریز، نزد برادر عزیز و ارجمندم آقای لطفعلیان، آماده می کردم از سوی مدیر محترم وقت عملیات(پالایش و انتقال)، جناب آقای مجرد، خدماتم مورد نیاز در واحد خدمات فنی مدیریت عملیات اعلام شد. از سال 1374 در ستاد تهران تنها با 17 سال سابقه مسولیت اداره واحد رسیدگی فنی به امور پالایش و انتقال شرکت ملی گاز ایران به من واگذار شد. 

شانس خدمت به وطن در پالایشگاه کنگان 

    من شانس خدمت به مردم سرزمینم را داشتم و فکر میکنم که این شانس به خاطر همکاران و مدیران بسیار خوبی بود که در مسیر شغلی من قرار داشتند و مسئولیتهای بیشماری را به من واگذار کردند؛ مثل نمایندگی کارفرما در پروژه احداث پالایشگاه خانگیران یا اجرای طرح ایستگاههای شمال غرب کشور ( ایستگاههای چلوند، اردبیل، سراب و تبریز در مراحل نهایی آن و در ادامه کار برادر عزیز و ارجمندم جناب آقای شعبانپور). اگر بخواهم راجع به تأثیرگذارترین کار در طول خدمتم صحبت کنم؛ باید از طرح افزایش ظرفیت پالایشگاه کنگان (فجرجم) نام ببرم؛ چرا که آن پالایشگاه مدت‌ها دچار تنگناهایی در تولید بود و اقدامات اصلاحی یا صورت نمیگرفت یا به کندی پیش میرفت؛ مثلاً طرح افزایش ظرفیت از 79  به 90 میلیون متر مکعب با استفاده از واحد هشتم انجام شده بود، اما پتانسیل بیشتری وجود داشت. در آن زمان امور برونسپاری به شکل امروزی مطرح نبود، هیأت امانی سه نفرهای تشکیل میشد که برای طرح افزایش ظرفیت کنگان هم تشکیل شد و من هم یکی از اعضای آن بودم. در سالهای 1376 تا 78 ما توانستیم در یک بازۀ زمانی یک و نیم ساله ظرفیت پالایشگاه را از 90  به 110 میلیون متر مکعب  در روز برسانیم و این امر از نظر من تأثیرگذارترین  فعالیتم بود.

 
بید بلند، سر بلند از حملات دشمن

پالایشگاه بید بلند از ابتدای جنگ تا انتهای آن چندین بار بمباران شد( واحد 100 پالایشگاه بید بلند به شکل یک موزه برای بازدید آثار جنگ، باقی مانده است). واحد 500 که در سال 1367 بر اثر بمباران  ویران شده بود؛ در سرویس نبود و آسیبهای مکانیکی بسیاری دیده بود. ابتدا شروع به بازرسی تأسیسات آسیبدیده کردیم. تمام دستگاهها را از هر نظر با شرایط استاندارد تطابق دادیم تا بتوانیم بفهمیم که چگونه به حالت اولیه برمیگردند، از مبدل، برج، لوله و ... همه به تعمیرات مفصل و گاهی به تعویض نیاز داشتند. تعمیرات به دلیل فعالیتهای جوشکاری و عملیات گرمایی، بسیار سنگین و مستلزم رعایت استانداردهای بیشماری بود. البته مطالعات اولیه که همکاران عزیز ما در پالایشگاه بید بلند انجام داده بودند(آقای کرمی عزیز که معاون عملیات پالایشگاه بودند)؛ نشان میداد که کار قابل واگذاری به پیمانکار نیست؛ زیرا در نقاط مختلف و اجزای مختلف واحد پراکنده بود. هر کاری باید بسیار با دقت و در جای خودش انجام میشد. بر همین قیاس در یک فاز شناخت، پروژه را تعریف، امکانات لازم را تهیه و شروع به کار کردیم. در حین انجام کار با موارد پیشبینی نشده عدیدهای مواجه شدیم. بحث مبدلهای هوایی، برج‌ها و نحوۀ تعمیر آنها خیلی مهم بود؛ اما در نهایت این پالایشگاه با تلاش نیروهای داخلی راهاندازی شد و اکنون در سرویس است.

بهترین خاطرۀ؛ احداث و راه اندازی پالایشگاه گاز ایلام

در سال 1381 سمت مدیرعاملی شرکت پالایش گاز ایلام به من محول شد. یکسال بعد داوطلب شدم و خواستم که اجرای پروژه را شخصاً بر عهده بگیرم. ما پالایشگاه را در مدت 4 سالی که اوج تحریمها بود، ساختیم و به بهرهبرداری رساندیم. به خاطر دارم که در سوم دی ماه سال1386 موفق شدیم پالایشگاه را راه-اندازی کنیم. من حدود 40 ساعت بود که نخوابیده بودم، اما به محض راهاندازی از دیسپچینگ درخواست انتقال یک میلیون مترمکعب گاز به کرمانشاه را دریافت کردیم. ما توانستیم تمام گازی که درخواست شده بود را به کرمانشاه منتقل کنیم و این ثمرۀ بیش از چهار سال کار فشرده اجرایی من و همکارانم بود که از همان لحظۀ نخستین، تولید موثر داشتیم. در این میان مدیران بسیار حمایت کنندهای در کنارم بودند که شایسته است یادی  از آن بزرگواران کنم؛ آقایان جانسریان، جانجانه، داراب، داودی، ایمانپور، رئیس راه اندازی آقای کمالی و شخصیت گرانقدر و عزیز مرحوم عبدی، کسانی بودند که به پشتوانۀ حمایت، دانایی و زحمات آنان، پرقدرت و با افتخار، پالایشگاه ایلام احداث و راهاندازی شد.
در اردیبهشت سال 1386 مسئولیت پالایشگاه گاز بید بلند2 توأم با پالایشگاه ایلام به من محول شد و در واقع یکی از آرزوهایم که انجام پروژۀ بید بلند بود، محقق شد؛ اما پس از تصمیم شرکت به واگذاری بید بلند 2، رئیس خدمات مهندسی تولید در مدیریت نظارت و هماهنگی بر تولید شرکت ملی گاز ایران شدم. بعد مجدداً بنابر تصمیم شرکت به پالایشگاه ایلام اعزام شدم. 10 ماه آنجا بودم و توانستیم واحدهایی را که در سرویس نبودند(مثل واحد گوگردسازی) به سرویس درآوریم و درآمدی برای شرکت ایجاد کنیم.  

کارمند، کارشناس، مدیر نمونه و توفیق تحصیلی در 49 سالگی

     در اثنای مسئولیتهایی که در صنعت نفت و گاز داشتم در سال 1384 موفق به اخذ مدرک فوق لیسانس در رشته مدیریت کسب و کار  (MBA)از دانشگاه ولنگانگ استرالیا ( با مشارکت دانشگاه نفت) شدم. این دوره از سوی وزارت نفت ترتیب داده شده بود.
     همچنین در مقاطع مختلفی به عنوان کارمند نمونه صنعت نفت، کارشناس نمونۀ صنعت نفت در پنجمین جشنواره شهید رجایی (سال1381)، مدیر نمونه صنعت نفت (سال 1386) و مدیر نمونه ملی (سال 1392 ) معرفی شده و فعالیتها و اقداماتم مورد عنایت و توجه شرکت قرار گرفته است.      

کار گروهی، تئوری شکلتون و بید بلند2

    تمام فعالیتهای ما در گروی کار گروهی بوده و انتساب هر کدام از این امور به شخص خاصی امکان دارد که توأم با شائبۀ خودخواهی باشد. هر کس که در این موضوعات سهم داشته، مطمئناً نقش بی بدیلی ایفا کرده است. بنابر این تمام امور و تصمیمات نتیجۀ یک کار گروهی بوده. به طور کلی در سیستمهای مدیریتی ما وقتی که یک مهندس خوب کار میکند، به او سمت و ارتقای شغلی داده میشود که البته این حق آن-هاست، زیرا در زمینه و حوزۀ تخصصی خود بسیار خوب کار کردهاند؛ اما همین مهندسین وقتی که در جایگاه مدیر یا مسئول قرار میگیرند نگاهشان به اجزای رشتۀ تخصصی خودشان معطوف میشود. مثلاً وقتی یک مهندس برق بر مسند مدیر مینشیند بیشتر توجهش به دستگاههای رشته تخصصی خودش است و بسیار هم کارهای مربوط به برق را خوب به سرانجام میرساند؛ در صورتی که اصلاً نباید اینطور باشد و یک مدیر باید مهارتهای دیگر مسئولیت و مدیریت را بداند. آنطور که به خاطر دارم در طول حیات شرکت ملی گاز ایران فقط آقای جراحی بودند که مدیر عامل شدند و مهندس نبودند. ایشان تنها کسی بود که در دورۀ مدیریت خود در سطح کلان به شرکت گاز نگاه کرد و به محض اینکه فرصت شد برای زیرساختهای شرکت، تلاش کرد. همچنین در یک دوره آقای محمدنژاد مدیر عامل شدند. هنر و حرفه  ایشان مدیریت بحران بود و واقعاً شرکت را از بحران نجات دادند. آقای ملاکی مدیر دیگری بودند که باعث تغییرات خوبی در شرکت شدند. ایشان سیستمنگر بود و واقعاً به ساختار توجه میکردند. میتوانم بگویم که ایشان استاد تفویض اختیار بودند؛ در زمان مدیریت ایشان بود که با درخواست من مبنی بر اجرای پالایشگاه ایلام، موافقت شد. به خاطر دارم که ایشان دستور داده بودند که خدمتشان برسم "میدانید برای کارمندها، مخصوصاً در دورههای میانی، رفتن به اتاق مدیرعامل یک آرزو تلقی میشود" البته من عقدهای نسبت به این موضوع نداشتم چون قبلاً هم خدمت آقایان مدیرعامل رسیده بودم؛ ولی خدمت آقای ملاّکی رفتن برای من خیلی ارزشمند بود- وقتی به اتاق ایشان رفتم مطرح کردم که اگر اجازه بدهید در عین حال که مدیرعامل یک پالایشگاه هستم، میتوانم اجرای پالایشگاهی که گازی به آن نمیآید را برعهده بگیرم؛ ایشان به شوخی گفتند: «دوتا حقوق که نمیخواهی؟» گفتم اصلاً بحث حقوق نیست اگر شما محبت کنید فقط دوست دارم این کار را انجام دهم. ایشان قبول کردند و یادم میآید از اتاق ایشان که بیرون آمدم از درب همین برج گاز تا سه راه فاطمی پیاده آمدم و آنجا متوجه شدم که من کجا هستم!!! اجرای پالایشگاه ایلام از بهترین خاطرات زندگی من است.

   گفتم که در اردیبهشت سال 1386 همزمان با مدیریت پالایشگاه ایلام، مسئولیت پالایشگاه گاز بید بلند 2 نیز به من محول شد. ما توانستیم در آن مدت پروژه را از مرز زیر نیم درصد به 5/17 درصد پیشرفت برسانیم؛ اما شرکت تصمیم به واگذاری بید بلند2  به بخش خصوصی گرفت. واگذاری این پالایشگاه به بخش خصوصی تبدیل به بدترین خاطره من شده است. این موضوع بنا بر قانون اصل44 بود؛ که به نظر من به این اصل ظلم شده، زیرا چرخۀ کار اشتباه دیده شده و در فرآیند واگذاری، انتقال مالکیت اولین فعالیت تلقی می-شود؛ در صورتی که واگذاری مالکیت آخرین حلقۀ این فعالیتها باید باشد. اساساً خصوصیسازی یک فرایند است، نه یک اقدام. در هر حال رشتۀ کار ما به یکباره از هم گسست و همه چیز از هم پاشید و آن پروژه عملاً متوقف شد. در آن زمان ما مشکل مالی داشتیم، اما توانسته بودیم یک میلیارد دلار از بانک تجارت که هنوز تحریم نشده بود بگیریم و پروژه میتوانست سرپا باشد؛ ولی به هر حال ما پیرو تصمیم شرکت بودیم. سرمایه یک پروژه ساختار آن است، ما این ساختار را ایجاد کرده بودیم، اما ساختار تقریباً از هم پاشیده شد. این واگذاری در سال 1389صورت گرفت و بعد از 3 سال هیچ کاری برای آن پالایشگاه انجام نشد و در واقع تعطیل شد. البته این اواخر بید بلند 2 به هلدینگ خلیج فارس واگذار شده و اظهار میشود که در شش ماه گذشته پیشرفتهایی داشته است که امیدوارم به ثمر برسد.
من مدعی هستم که پالایشگاه گاز بید بلند دو را به دنیا آوردم. آن پالایشگاه میتوانست سالی یک میلیارد دلار سود داشته باشد آن هم فقط از محصولات جانبی. این پروژه آنقدر مهم و ارزشمند بود که من فکر می-کنم واقعاً یک جواهر را از دست داده ایم.
   همیشه به همکاران میگویم که مسئولیت و کارتان را بغل کنید و به آن عشق بورزید؛ اگر اینگونه با کارمان رفتار کنیم، شرکت گاز که هیچ، مملکت ما گلستان خواهد شد و پیشرفت خواهد کرد. گفتم که ادعا میکنم بید بلند دو را من متولد کردهام، چون تمام ساختارهای این پروژه را دانه دانه ایجاد، دنبال و پیگیری کردم و در واقع  کارم را در آغوش گرفتم. همانطور که گفتم کارها گروهی است، اما اینکه گروه متناسب با کار خود را بتوانید پیدا کنید خیلی مهم هست. در این زمینه هم با اقبال خوبی روربه رو بودم، زیرا با تحقیق و مصاحبه توانستیم بهترین ساختار را برای این پروژه آماده و تجهیز کنیم. (در این رابطه الهام بخش من تئوری شکلتون  است که در متون مدیریتی به قابلیتهای فردی در تناسب با کار اشاره دارد) .
    ظرف مدتی که ایلام بودم و همزمان سرپرستی بید بلند 2 بر عهدهام بود، از ایلام به اهواز و از آنجا به بهبهان میرفتم  چون پالایشگاه در 14 کیلومتری شهر بهبهان است. همکارانم در ایلام فکر میکردند که برای استراحت به منزل میروم، اما به بید بلند 2 میرفتم به امور رسیدگی میکردم و بعد از آنجا سری به خانه میزدم و دوباره برمیگشتم به ایلام که این دو کار را بتوانم با هم انجام دهم.

من موفق بودم

اجازه بدهید که از خودم تعریف کنم! فکر میکنم در کل کارنامۀ موفقی داشتهام. من چند ماه دیگر بازنشسته میشوم و این افتخار بزرگی است؛ به دلیل اینکه احساس میکنم کارهایی را که از دستم برآمده با عشق انجام دادهام. در این صنعت، ابعاد اجرایی و عملیاتی نقش مهمی را ایفا میکنند؛ وقتی به پیشینۀ خود نگاه میکنم، میبینم که در این زمینهها کارم را خوب انجام دادهام و برایم بسیار ارزشمند است که به آن فعالیتهای موفق و دستاوردهای زندگیم اشاره کنم. کارهایی که در دورۀ کارشناسی انجام دادم، واقعاً مثمر ثمر بوده، اگر کاری از من خواسته میشد در هر بخشی که بودم، سعی میکردم با دقت، تمام جوانب کار را ارزیابی و مرور کنم؛ تمام امور محوله را با صبر و حوصله انجام میدادم و تمام هم و غمم این بود که کارم دقیق باشد و به لطف الهی همینطور هم شد.

از تصمیم سازی مبتدیان تا تصمیم گیری مدیران

    کسانی که در دورۀ کارشناسی هستند باید به همان حوزهای که به آنها محول شده بپردازند و سعی کنند با دقت کار را انجام دهند. این کارشناسان هستند که برای مدیران تصمیمسازی میکنند و اگر مدیران باتجربه و بادانشی داشته باشیم میتوانند براساس این تصمیمسازیها، تصمیمگیریهای اساسی انجام دهند. در این مرحله باید دقت و سعی کنند که کارشان را با دانش روز دنیا انجام دهند و باید بدانند زمانی که پست و سمتی به آنها داده میشود باید پیش از هر چیز علم مدیریت را فراگیرند. یک مهندس خوب الزاماً مدیر خوبی نیست، باید علم مدیریت داشته باشد. وقتی باور نکنیم و اعتقاد نداشته باشیم که مدیریت یک علم است؛ فکر میکنیم چون مهندس خوبی بودیم، حتماً هم میتوانیم مدیر خوبی باشیم. در واقع دانش مدیریت به ما یاد میدهد که چگونه با معضلات کار و ابزار حل آنها آشنا و رو بهرو شویم و آنها را حل کنیم. در این صنعت تمام مشکلات دینامیک و پویا هستند، بنابراین برای حل این مشکلات ذهن باید خلاق باشد و دانش بهکارگیری ابزار درست را بداند تا نسبت به تعارضهای رفتاری و اداری برخوردهای مناسبی را پیش بگیرد.
قطعاً، در زمینۀ رهبری و مدیریت (Leadership  Management)  وقتی در مورد رهبری بحث میکنیم ممکن است افراد ویژگیهایی را از منش خانوادگی و محیط اجتماعی اطراف جذب کرده باشند و لذا  این توانایی را بصورت غریزی داشته باشند که البته رهبری  هم اصولی دارد و باید کسب کرد و آموخت. در واقع این مسأله به کاریزمای شخص برمیگردد. ولی مدیریت علم است و مانند شیمی و مکانیک  باید آموخت و در زمان مناسب از ابزار مناسب که در مورد آن شناخت قبلی داریم برای حل مشکلات استفاده کنیم.
 من نه تنها به کارشناسان عزیزی که در حال پیشرفت و ارتقاء هستند و به سوی مسئولیتهای مدیریتی می-آیند، بلکه به مدیریت منابع انسانی هم توصیه میکنم که وقتی کارشناسی را شایستۀ مقامی میدانیم، بایستی در زمینۀ کسب دانش مدیریت هم به او کمک کنیم و حتماً در این مسأله جدی باشیم.
مطلب دیگر که که فکر میکنم توصیۀ آن خالی از لطف نیست، بحث صبر و صداقت در محیط کار و حتی صحنۀ زندگی شخصی است. یادگار عزیزی است از پدر و مادرم. یادشان گرامی.
توصیۀ دیگرم مربوط به موضوع فرهنگ سازمانی است. تمامی مذاهب و ایدئولوژیها در یک اصل اشتراک دارند و آن «خود را به جای دیگری گذاشتن» است. منِ نوعی، باید آن رفتاری را در مورد دیگران انجام دهم که دوست دارم آنها در مورد من پیش بگیرند. این موضوع بسیار حائز اهمیت است. از اصول فرهنگ سازمانی و در واقع اولین اصل آن صداقت و دومین آن خود را به جای دیگری گذاشتن است. تمام سعی من این بوده که بر پایه این دو اصل فرهنگ سازمانم را شکل بدهم. در تمامی سازمانها تعارض شخصی و کاری وجود دارد، اما به تعارضهای شخصی نباید مجال بروز داد و باید سریع حل و فصلش کرد؛ اما تعارضهای کاری باید ادامه پیدا کنند و در مسیر مناسب هدایت شوند. تعارضهای کاری ناشی از دلسوزیهای آدمها در محیط کار هست و ایجاد چنین چالشهایی چه بسا که در پیشبرد کار بسیار مؤثر باشد.

دیسپچینگ؛ هماهنگی تولید، پالایش، انتقال و توزیع  برای تامین گاز کشور

آخرین مسئولیت من از مرداد ماه 1392 تا به امروز مدیریت دیسپچینگ شرکت ملی گاز است. همانطور که میدانید کار مدیریت این بخش هماهنگی تولید، پالایش، انتقال و توزیع گاز در کشور است. این بخش به چند دلیل از حساسیت بالایی برخوردار است؛ نخست اینکه با  آثار زحمات گروههای عدیده ای که در نقاط مختلف کشور در حال انجام وظیفه هستند، مواجهیم. تمامی نیروها در سکوهای گاز، پالایشگاهها، چاه‌ها تا نقل و انتقال گاز همه طیف وسیع همکاران ما را تشکیل میدهند. مجموعه گازی که به نقاط مصرف می‌رسد، حاصل زحمات همین عزیزان است که باید با فشار و میزان مناسب به دست مصرفکننده برسد. ما بهعنوان دیسپچینگ، کنترل و مدیریت برخط و یکپارچه شبکه گاز کشور را برعهده داریم. به همین دلیل باید از میزان تولید و پالایش پالایشگاهها مطلع و مطمئن باشیم. تنظیم شبکۀ انتقال، سلامت، بهکارگیری و آرایش خطوط و نهایتاً تحویل به مصرفکنندگان(شرکتهای گاز استانی برای مصارف خانگی یا مصرف‌کننده‌های بزرگ مثل صنایع و نیروگاهها)، نیز از وظایف دیسپچینگ است. این مجموعۀ 36 هزار کیلومتری با 73 ایستگاه و240  کمپرسور، همه باید با آرایش متناسبی در این شبکه عملیاتی باشند.
تنها واحد عملیاتی در ستاد شرکت ملی گاز ایران که به هیچ وجه واحد اداری تلقی نمیشود، واحد دیسپچینگ است. همکاران ما در تمام طول شب و روز بیوقفه مشغول کار و مراقبت از شبکه هستند؛ زیرا وضعیت همیشه یکسان نیست. ممکن است مصارف بالا رود یا تولید به طور ناگهانی کاهش یابد و منجر به ایجاد مشکل در شبکه شود.

صنعت گاز؛ دیروز، امروز و ایده آلهای فردا

من قبل از انقلاب در شرکت گاز مشغول نبودم؛ اما فکر میکنم ساختار آن زمان روانتر بود، البته کوچکی شرکت هم در این ساختار دخیل بوده است. صنعت گاز در ایران با یک پالایشگاه بید بلند و یک خط لوله و چهار ایستگاه کارش را آغاز کرد. چهار ایستگاه دیگر هم بعدها روی خط سراسری اول اضافه شد. این تأسیسات شاید حدود یک میلیارد متر مکعب در سال تولید داشت؛ به طور مثال پالایشگاه خانگیران، خط انتقال سرخس تا نکاء و گازرسانی به مشهد و حومۀ استان خراسان تحت نظر مدیر منطقه 4 خراسان بود. بعدها به مرور زمان این سه بخش از هم جدا شد. همچنین تخصصها پراکنده و متفاوت شد. در واقع در بخش اجرای پروژه یک طرح کلی داده میشد که طی آن پالایشگاه بید بلند با خط لوله 1000 کیلومتری تا مرز آستارا و ایستگاههای آن، منازل سازمانی پالایشگاه و تأسیسات ایستگاهها برای سکونت همکاران ، همگی تحت یک مدیریت یکپارچه اجرا شد. ظرف سه سال تمام این پروژهها با هم تمام شدند، چون هر کدام پیش نیاز دیگری بود.
در مورد طرح سرخس- نکاء هم همین روش یکپارچه را اجرا کردیم؛ یعنی کار را با یک برنامه که متشکل از چند پروژه بود آغاز کردیم. در حال حاضر ما برنامهها را تجزیه میکنیم و این باعث میشود پروژهها در ترکیب  مجدد، در زمان بندی متناسب و مرتبط با هم پیشرفت نکنند و یا ناقص و غلط از آب درآیند، در نتیجه سیستم دیگر نمیتواند درست عمل کند.
اکنون تولید ما از مرز 200 میلیارد مترمکعب در سال گذشته است. ما 36 هزارکیلومتر خط لوله و 73 ایستگاه فعال داریم. ملاحظه میکنید که صنعت گاز به لحاظ اصولی بسیار رشد و گسترش پیدا کرده؛ اما متأسفانه منابع انسانی و تواناییهای مالی- تجاری ما به اندازۀ گسترش و رشدمان، توسعه پیدا نکرده است. توسعۀ ما متوازن با رشدمان نیست. توسعه یک مقولۀ کیفی و رشد یک مقولۀ کمی است؛ بنابراین نباید این دو را با هم مقایسه کنیم. اکنون شرکت ملی گاز ایران به شدت در پی توسعه است که در زمینههای مختلف این موضوع را محقق کند. ما در رشد سختافزاری موفق بوده ایم، اما به توسعۀ نرمافزارها هم نیازمندیم.
به نظرم نکتۀ دیگری که در طول این سی و چهار سال بسیار حائز اهمیت بوده و به چشم آمده، تعویض تقریباً ده مدیر عامل است. با یک تقسیم ساده میتوان متوجه شد که طول خدمت هر کدام حدود سه و سه دهم سال است، این در حالی است که عمر یک برنامۀ کوتاه مدت سه سال پیشبینی شده است. برنامههای کوتاه مدت در راستای طرحهای بلند مدت باید انجام شود؛ با این حساب هیچ کدام از این مدیران نتوانستند حتی یکی از برنامههای کوتاه مدت خود را به ثمر برسانند. در نتیجه با آمدن مدیر عامل جدید، طرحها و ایدههای نو به میان میآید و این یعنی روز از نو و روزی از نو. من فکر میکنم در مورد بقای مدیریت باید بیشتر فکر کنیم. شاید لازم باشد توجه سیاستگزاران را به مخاطرات سیاست توقف جذب نیروی جدید (در اواخر دهۀ 60 نیز این کار را تجربه کردیم) جلب کنم. این سیاست اکنون ما را با کمبود مدیران میانی و مشکلات جانشینی مواجه ساخته است.
همچنین میدانیم که تغییرات بسیار سنگین، در محیط پیرامون هم اثر میگذارد؛ ما هشت سال جنگ تحمیلی داشتیم. شرکت گاز با 8 تا 12 سال تحریم روبهرو بود. این نشیب و فرازها در دورۀ حیات یک شرکت، مستلزم داشتن نیروهای چابک و متخصص است تا بتواند بلافاصله خودش را با شرایط جدید که بسیار هم آسیب زننده هست، تطبیق دهد. فکر میکنم در حال حاضر همه خواهان ثبات هستند؛ به قول بزرگی «بهترین حالت ثبات، حفظ تعادل است». ما باید بتوانیم در شرایط متغیر دنیای کنونی تعادل صنعت را حفظ کنیم و اگر به این مهم دست یابیم، میتوانیم گامهای بعدی را مستحکمتر برداریم. با این تغییرات ساختاری و مدیریتی طبعاً نمیتوان به دستاوردهای شایستۀ شرکت ملی گاز ایران رسید.

امروزه صنعت گاز در حال ایفا کردن نقش خود در سبد انرژی کشور است، البته این حرکت آرام آرام و به تدریج اتفاق میفتد. ما حدود 70 درصد از انرژی کشور را تأمین میکنیم. شاید بشود گفت که در زنجیرۀ تأمین گاز فقط بخشهای پالایش، انتقال و توزیع را در اختیار داریم، یعنی به جز ابتدا و بعضاً انتهای زنجیرۀ کامل تولید گاز(منابع و صادرات)، فقط مدیریت  بخش میانی آن دست شرکت ملی گاز ایران است. طبیعتاً تأمین، توزیع، پالایش و انتقال این 70 درصد گاز، مستلزم این است که به طور مرتب از وضعیت بالادست خود خبر داشته باشیم. اگر قرار است تعهدی برای صادرات گاز در بیست سال آینده بدهیم؛ بایستی از مخازن اطلاع داشته باشیم. فکر میکنم آیندۀ ایدهآل و مطلوب برای شرکت گاز این است که کل زنجیرۀ تأمین صنعت گاز را در اختیار داشته باشد و مدیریت کند. این مدیریت یکپارچه میتواند باعث شود که کارها با دقت و پیشبینی دقیقتری انجام شود.
و حرف آخرم تشکر از انسانهای شریفی است که در مسیر شغلی من قرار گرفتند و به من کمک و اعتماد کردند و به هر حال باعث شدند که از کار کردن در شرکت ملی گاز ایران احساس خوشبختی کنم، تشکر از آقایان: دهداری،حیات داودی، قندچی، دفتریان، ثمری، ستوده و بنی کاظمی که من از وجودشان بهره ها بردم.

 

تاریخ به روز رسانی:.


مجری سایت : شرکت سیگما