نسخه چاپي

پرورش مديران آينده رمز موفقيت صنعت نفت

اكبرناظمي

كلمات كليدي:پرورش مديران،صنعت نفت،مراكزارزيابي،آسيب شناسي

 خلاصه مقاله

در صنعت پرشتاب و سرشار از تحول و رقابت دنياي امروز،آنچه كه موجبات برتري شركتها بر يكديگر را تضمين كرده است،پرورش مديراني ريسك پــذيــر، داراي انگيـزه پيشرفت و پرتلاش براي آينده است.شركتهاي بزرگ نفتي باتلاش براي جذب، پرورش،نگهداشت وبه كارگيري نيروهاي دانشگر و زبده مزيت رقابتي امروز و فرداي خود را تضمين خواهند كرد.در اين مقاله سعي شده است تا ضمن بيان اين موضوع كه مديران علاقه مند به تعالي شركت مي بايدپرورش مديران آينده رابه عنوان كليدي ترين وظايف خود تلقي كرده،به بررسي شرايط حاكم برشركت ملي نفت و ضعفهاي مورد نظر احتمالي درسالهاي آينده و چالشهاي پيش روي آن خواهيم پرداخت تا مديراني كه براساس معيارهاي مراكز ارزيابي شناسايي،انتخاب و پرورش مي يابند،از عهده رويارويي چالشهاي داخلي و بين المللي صنعت نفت برآيند ودر نهايت به آسيب شناسي طرح پرورش مديران صنعت نفت خواهيم پرداخت ويك پيشنهاد در ارتباط با تاسيس بنياد پرورش مديران جوان مناسب با استانداردهاي جهاني در صنعت نفت كشورمان ارائه خواهيم كرد.

مقدمه

يكي از برنامه هاي كليدي در توسعه هرمديريتي،بي ترديدفرهنگ سازي و برنامه ريزي براي آينده است.ازسوي ديگر شركتهاي بزرگ و بنگاههاي عظيم اقتصادي به دليل چالشهاي پيش روي صنعت و رقابتي شدن بازارجهاني نسبت به گذشته به تعداد بيشتري از مديران نيازمند هستند. موضوع بازنشستگي هزاران مهندس صنعت نفت و گاز، بعنوان «از دست رفتن مغزها و استعدادها» يك تهديدبراي بزرگترين صنعت كشورمان به حساب مي آيد.از طرفي با ورود به هزاره نوين،شركتهاي نفتي به منظور دست يابي به فناوريهاي جديد و رسيدن به حداكثر سود اقتصادي به رقابتي شديد براي جذب نيروهاي انساني با يكديگر پرداخته اند.در گزارشهاي وزارت نفت آمده است،در بخش بالادستي نفت با توجه به استانداردهاي قابل قبول براي سرمايه گذاري در خشکي و دريا براي ظرفيت سازي مورد نياز، همچنين جبران افت 7 درصد درسال، تا سال 1394 به بيش از 70 ميليارد دلار سرمايه گذاري نياز است و در بخش گاز تا سال 1394به حدود70 ميليارد دلار سرمايه گذاري در بخش بالادستي،پايين دستي (خطوط و تأسيسات انتقال و توزيع) وتأسيسات فرآورش گازنياز خواهد بود.اين گزارش مي افزايد،براي ظرفيت سازي اضافي پالايشي به ميزان 5/1 ميليون بشکه در روز (براي پالايش ميعانات گازي و نفت خام بسيار سنگين) و ساير سرمايه گذاريهاي مرتبط و بهينه سازي پالايشگاه ها تا سال 1394 نياز به حدود 20 ميليارد دلار سرمايه گذاري خواهد بود و براي طرحهاي بهينه سازي مصرف انرژي و ساير طرحهاي لازم براي ساخت زيربناها، همچنين نوسازي تأسيسات موجود به ميليارد ها دلار سرمايه گذاري ديگر نياز خواهد بود.به طور کلي سرمايه گذاري مورد نياز در مجموعه صنعت نفت (تا سال 1394) به رقمي بيش از150 ميليارد دلار مي رسد. معاون وزير نفت در امور منابع انسانى و مديريت نيز   مي گويد:در برنامه چشم انداز 20 ساله کشور، سرمايه گذارى در صنعت نفت به 470 ميليارد دلار افزايش خواهد يافت. اما اين حجم سرمايه گذاري كه در تاريخ صنعت نفت کشورمان بي نظير و استثنايي مي باشد،جهت افزايش بهره وري،سود آوري بيشتر و هدايت صحيح آن نياز به مديراني متخصص،کارآمدوآشنا به مسائل بين المللي دارد. در واقع پرورش مديران آينده در شركتهاي بزرگ نفتي اهميت فراواني دارد و گرنه بازنشسته شدن مديران كهنه كار و قرار گرفتن افراد فاقد مهارت هاي مديريتي و صلاحيتهاي لازم باعث افول ا ين شرکتها مي شود.

تعالي شركت نفت در گروه مديران آينده

صنعت نفت كشورمان مطابق با آمار و اطلاعاتي مندرج در سيستم جامع نيروي انساني داراي مديراني با ميانگين سني 51 سال مي باشد که در اين ميان شرکتهاي مستقل وابسته به وزارت نفت با ميانگين سن تقريباً 49 سال جوانترين و ستاد وزارت نفت با ميانگين سني 52 سال مسن ترين مديران صنعت نفت را دارا مي باشند. با توجه به ميانگين سني بالا، تعدادزيادمديران در شرف بازنشستگي و نياز پروژهاي مانند عسلويه كه براي طرحهاي قابل بهره برداري خود مستلزم تكميل كادر مديريتي قوي   مي باشند،پرورش مديران آينده ضرورتي انكار ناپذير مي باشد.در اين ميان مديران امروز بويژه در سطح ارشد،به منظور كشف استعدادها و پرورش و تربيت مديران فردا نقشي اساسي برعهده دارند.در واقع نقش مهم مديران فعلي در ايجاد فرهنگ جانشين پروري و شايسته سالاري و استعداديابي در صنعت نفت به هيچ وجه قابل انكار واغماض نيست.از طرفي تجهيز وزارت نفت و شركتهاي وابسته به مراكز ارزيابي،بانك اطلاعاتي مديران وتشكيل مركز آموزش مديريت صنعت نفت درارتقاي سطح دانش،مهارت وقابليتهاي مديران فعلي موثربوده وزمينه را براي سرمايه گذاري در پرورش مديراني كه بايد صنعت  نفت را در سالهاي آينده رهبري و مديريت كنند،فراهم مي سازد. شكي نيست كه صنعت نفت كشورمان با داشتن ظرفيتهاي بالاي نفت،گازوپتروشيمي،راه بلند توسعه خود را تعامل و همکاري با شرکتهاي بزرگ اين صنعت مي داند،بنابراين مديراني كه در افقهاي آتي اين صنعت پرورش مي يابند،بايدعلاوه بر رويارويي با چالشهاي داخلي اين صنعت،با مسائل بين المللي نيزآشنا باشند تابتوانند در يك فضاي به شدت رقابتي در بازار بين المللي كفه سنگينترترازو را به سمت كشورمان متمايل كنند.

Assessment Centers Oilمراكز ارزيابي صنعت نفت 

 سال 1949،دانشگاه كاليفرنيا در آمريكا،كانون ارزيابي مديران دولتي را داير نمود. به دليل اثبات نتايج حاصله، شركت‌ جنرال الكتريك در سال 1972 و شركتهاي آي‌بي‌ام و سيرز در سال 1974 به ايجاد مراكز ارزيابي اقدام نمودند.در سالهاي بعد روش مزبور با شتاب چشمگيري در سرتاسر جهان بكارگرفته شد، به طوري كه در اواخر دهه 1970،اكثر شركتهاي نفتي مانند شل و اكسون موبيل از آن استفاده كردند.هم اكنون در اكثر شركتهاي بزرگ و معتبر جهان فرآيند مراكز ارزيابي براي انتخاب و توسعه مديران و مشاوران كليدي رايج مي‌باشد.اما به دليل رقابت فزآينده در عرصه صنعت نفت،پيچيدگيهاي منحصر به فرد آن و نقش سرنوشت سازي كه در اقتصاد كشورمان بازي مي كند،اهميت مديران كارآمد ولايق را افزونتر نموده است و الگوي مديريتي تازه‌اي را ‌طلب مي كند.بنابراين مسوليت مراكز ارزيابي در صنعت نفت در مقايسه با ساير سازمانها وبنگاهاي اقتصادي بسيار سنگينتر مي باشد.اما مهمترين اقدامي كه بايد در مراكز ارزيابي انجام شود تعيين مدلي مناسب با استانداردهاي بين المللي نفت وگاز مي باشدکه قابليتها ي اجرايي مورد نياز طرح مديران آينده را داشته باشد.اگر قرار است در شرکت نفت مديريت استعدادها مورد اعتنا واقع شود، بايد شرايطي كه زمينه توسعه عدالت و شايسته سالاري را در شرکت فراهم مي كند نيزدرنظر گرفته شود.اين شرايط عبارتنداز:

  - حمايت و هدايت مستمر مديريت ارشد سازمان؛
  - نگاه مثبت و خوشبينانه مديران به منابع انساني و قابليتهاي آنان؛
  - تعداد بالاي مديران با تجربه و مُسن همراه با تعداد قابل قبول كارشناسان جوان و تحصيلكرده و طالب رشد؛
  - گرايش جدي شرکت به شايسته سالاري و شايسته گزيني كه در راهبردهاي دولت نهم و بيانات رئيس محترم جمهوري هم توسعه عدالت و شايسته سالاري مورد تاكيد است.اين موضوع از بعد ملي بسيار مهم است.

اما روشهاي ارزيابي در مراكز ارزيابي صنعت نفت از چه ويژگيهاي بايد برخوردارباشدو براي سنجش قابليتهاي مديران آينده از چه روشهايي بايد استفاده كرد؟

   -   استفاده از تمرينات شبيه سازي شده در مشاغل مديريتي(ايفاي نقش)؛

   -   استفاده از تمرينات متنوع و آزمونهاي مختلف براي ارزيابي داوطلبان به ويژه آزمونهاي روان سنجي (هوش و شخصيت و خلاقيت و رفتار اجتماعي) ؛

   -   استفاده از چند ارزياب به جاي يك ارزياب براي مشاهده سيستماتيك رفتار فرد در موقعيت‌هاي مختلف ؛

بنــابراين در مراكز ارزيابي دنبال افرادي مي گرديم كه نزديكترين و شايسته ترين فرد به مدل ما باشند،اما كمتر كساني را پيدا مي كنيم كه قابليتها را درحد ايده آل داشته باشند.شايدصحبتهاي مدير عامل شركت جنرال الكتريك تائيدي برگفته هاي بالا باشد.جك ولش مي گويد: وقتي فرآيند انتخاب مديرعامل بعد از من مطرح شد، متخصصان كانونهاي ارزيابي متعلق به منابع انساني شركت فهرست بلند بالايي از قابليتها و شايستگيها را فراهم كرده ودرجلسه اي پيش من مطرح كردند و من هم براساس تجربه شخصي،چند قابليت به آن فهرست اضافه كردم و درنهايت به مجموعه اي دوراز دسترس تبديل شدكه به تعبير ايشان حضرت مسيح هم نمي تواند ازآن قابليتها و استانداردها عبور كند.در اين صورت فعاليتي كه بعداز اجراي مراكز ارزيابي ضرورت پيدا مي كند اين است كه ما برنامه پرورش و آموزش داشته باشيم و بتوانيم براساس نتايج حاصل از مراكز ارزيابي،اين شايستگيها را در افراد تكميل كنيم.دراين ميان مديران امروز بويژه در سطح ارشد در به كارگيري مراكز ارزيابي با رويكردتوسعه مدارانه و آينده نگر به منظوركشف استعدادها و پرورش و تربيت مديران فردا نقشي اساسي برعهده دارند.با بررسي برنامه هاي بيش از 15مركز پرورش مديرمربوط به شركتهاي بزرگ نفتي به اين نتيجه رسيده ايم كه كاملترين آنها مربوط به شركت گاز پروم روسيه مي باشد كه اين شركت معيارهاي زير را به عنوان شرايط احراز پستهاي مديريتي واحدهاي عملياتي و ستادي خود درحال وآينده به كار      مي بردكه اين معيارها براساس مطالعه شغلهاي مختلف انتخاب شده اندوبه صورت زير مي باشد:

-  مهارت تجزيه و تحليل؛

- دانش واطلاعات صنعت نفت وگاز؛

- آشنا با مسائل بين الملل صنعت نفت وگاز؛

- سازماندهي وبرنامه ريزي؛

-  كنترل و نظارت؛
-  مهارت ارتباطات شفاهي؛
- روابط انساني؛
-  قدرت نفوذ؛
-   انعطاف پذيري؛

- اشتياق و انرژي؛

بنابراين مراكز ارزيابي صنعت نفت بايدافرادرا براساس ضوابط واستانداردهاي فوق ارزيابي كرده و به آنها گواهينـامه براساس سطح معلومات و مهارت و تجربه شان بدهند.در اين صورت مراكز ارزيابي ضمن ضابطه مندكردن انتخاب مديران آينده، نقش بــه ســزايي در امر پرورش مديـران حال وآينده  مي توانند داشته باشند.سپس براساس نتايج مرحله ارزيابي و سوابق آموزشي ايشان،نيازهاي آموزشي افراد انتخاب شده،استخراج و براي آنها دوره‌هاي آموزشي و پرورشي طراحي و راهکارهاي شغلي آنها تعيين و پس از اتمام دوره‌هاي آموزشي و برنامه‌هاي پرورشي،افرادبه‌عنوان ذخيره سمتهاي مديريتي تعيين و در انتصابات آتي از آنها استفاده ‌شود.

آسيب شناسي طرح پرورش مديران آينده

طرحي در اداره مديريت توسعه وزارت نفت با عنوان «طرح پرورش مدي ران جوان» در حال بررسي است اين طرح كه در سال 1386 و با توجه به ن ياز مناطق عملياتي به مديران پايه،تنظيم شده است. تمامي کارکنان رسمي صنعت نفت که حداقل مدرک کارشناسي، پايه شخصي حداقل 14 و ارزشي ابي«الف» در2 سال آخر خدمت را دارند،تحت‌پوشش اين طرح قرار مي‌گيرند.از آنجا كه هر حركت سازماني درحين اجراء با موانع و مشكلاتي مواجه مي شود.در اين قسمت با عنوان آسيب شناسي پرورش مديران آينده به اين موانع و مشكلات اشاره خواهيم كردو مقايسه ايي با طرح استخدام فارغ التحصيلان ممتاز دانشگاه در صنعت نفت خواهيم داشت.برخي از اين موانع ومشكلات به صورت زير خواهد بود:

-          عدم انتخاب نيروها براساس شايسته گزيني و شايسته پروري؛

-            ابزارهاي ارزيابي ناموثر(به طور مثال عدم دسترسي به يك بانك اطلاعاتي مناسب كه اطلاعات لازم در زمينه  عملكرد واقعي افراد گزينش شده داشته باشد)

-            فقدان مهارت و انگيزه لازم درمديران ارشد شركت نفت براي همراهي با اين طرح؛

-            فقدان امكانات آموزشي لازم پس از گزينش افراد؛

-          عدم هماهنگي بين دروس تئوري وعملي در هنگام آموزش افراد گزينش شده؛

-          عدم ثبات در ساختار و فرآيند هاي شركت نفت ؛

-          فقدان انگيزشهاي مادي ومعنوي لازم براي افراد گزينش شده؛

-          عدم برنامه ريزي صحيح براي طي كردن مسير شغلي به موقع افراد گزينش شده؛

-          فقدان بازخوردي مناسب ازعملكرد در حال بهبود افراد گزينش شده ؛

-          عدم گردش شغلي مناسب،براي كارآموزان اين طرح(با توجه به اينكه گردش شغلي مناسب باعث مي شود كارآموزان اين طرح وظيفه هاي مختلف مديريتي را ياد بگيرندو آگاهيهاي مديريتي خود را افزايش دهند)

در سالهاي گذشته طرحي در سطح وزارت نفت آغاز شد،تحت عنوان جذب فارغ التحصيلان ممتاز دانشگاهها كه علي رغم اهداف بزرگي كه مجريان اين طرح دنبال مي كردندو به موفقيتهاي مقطعي نيز دست يافتند،اما پس از اجراي اين طرح، به اين دليل كه مسير ارتقاي شغلي اين افراد با واقعيتهاي زير مجموعه وزارت نفت سازگاري لازم نداشت، در واقع جذب و پرورش اين نيروهاي مستعددانشگاهي براي سمتهاي مديريتي از سطوح پائين شركت آغاز نشده بود، تنشهايي در شركتهاي زير مجموعه وزارت نفت به وجود آورد.كه گفته هاي وزير نفت پيشين جناب آقاي مهندس زنگنه در اين باره كه صادقانه اعتراف مي كنم كه در اجراي اين طرح با مقاومتهاي درون سازماني مواجه شده ايم مي تواند مويد صحت مطالب پيش گفته باشد.كه اميدواريم با آسيب شناسي صحيح و مناسب طرحهاي مختلف پرورش مديران از به وجود آمدن تنشهاي احتمالي يا مقاومتهاي درون سازماني جلوگيري كند تا بازده اين طرحها بيشتر و زمان به ثمر رسيدن آنها نيز كمتر شود.   

نتيجه گيري وارائه يك پيشنهاد

اهميت صنعت نفت ايران با بيش از 100 سال سابقه فعاليت و اشتهار بين‌المللي، حائز مهمترين جايگاه در درآمدزايي كشور ،نقش برجسته در ارتقاي سطح كمي و كيفي مجموعه توليدات مختلف و متنوع،بهبود كمي و كيفي مقوله اشتغال، رشد و رقابت‌پذيري اقلام عمده صادراتي،حفظ امنيت و حيات اقتصادي،اجتماعي، سياسي و توسعه كشور بر كسي پوشيده نيست.بي‌شك بخش قابل توجهي از نيل به موفقيتهاي موصوف نتيجه توان برنامه‌ريزي،سازماندهي و روابط درون و برون سازماني مي باشد كه حاصل تلاش سخت و پي‌گيركارشناسان ونيروي انساني صنعت نفت كشورمان بوده است.لذا محيط كار و فعاليت صنعت نفت داراي ويژگيهاي خاصي است كه نه تنها عرصه را بر هيچ يك از سازمانهاي دولتي و غيردولتي محدود ننموده بلكه به عنوان موتور توسعه كشور زمينه‌ساز موفقيت ساير بخشها است. لذا نحوه مديريت دراين عرصه مهم واستراتژيك داراي اهميت فراواني است.از طرفي آنچه مسلم است حيات سازماني هيچ يك از مديران ابدي نبوده و تكيه محض بر مديران كنوني مغاير آينده نگري و برنامه ريزي صحيح براي ادامه روندروبه رشدصنعت نفت كشورمان مي باشد. بنابراين،مديران علاقه مند به تعالي شركت،بايستي پرورش مديران آينده را در دستور كار خود قرار دهند.ترديد نيست كه تجهيز صنعت نفت كشورمان به مراكز ارزيابي منطبق با معيارهاي صنعت نفت،بانك اطلاعاتي جامع وكامل درارتقاي سطح دانش،مهارت و قابليتهاي مديران موثر بوده و شرايط لازم را براي سرمايه گذاري و استفاده بهينه در پرورش مديران آينده فراهم مي سازد. از طرفي مهمترين روش براي پرورش مديران آينده آموزش سيستمي و متناسب با نياز به صورت تئوري و عملي درحين خدمت مي باشد. بنانهادن ساختاري سنجيده درنظام پرورش مديران و در سطح فراگير همه مديران حال و آينده،از اصول مبنايي براي پي ريزي موفقيت در مديريت صنعت نفت كشورمان مي باشدو براي ميسر شدن اين هدف توجه به دو بُعد دانش و تجربه به عنوان بازوان فعال يك مدير در اداره امور اهميت زيادي دارد. تاسيس بنياد پرورش مديران جوان مناسب با استانداردهاي جهاني در صنعت نفت كشورمان كه شرايط پيش گفته بالا را داشته باشد،مي تواند يك رويكردي جامعتروجديد تربه طرح پرورش مديران آينده داشته باشد.از طرفي بايددر اين بنياد،NGO هاي مديريتي در زيرمجموعه هاي نفت ،گاز و پتروشيمي را فعال كرد تا تبادل تجربيات مديريتي بين كارآموزان درشركتهاي مختلف ساده تر انجام شود.انتخاب استعدادهاي مديريتي برپايه استانداردها و شايستگيها، توجه جدي به ارزيابي و اندازه گيري،نقش موثر مديران ارشد در جانشين پروري، ضرورت سرمايه گذاري براي پرورش مديران آينده، تاسيس بنياد پرورش مديران جوان در كلاس جهاني،ازمهمترين مطالب گفته شده در اين مقاله مي باشد.در نهايت آنكه طرح پرورش مديران حال و آينده كشورمان را بايد كليد طلايي و رمز موفقيت صنعت نفت كشورمان در برابر شركتهاي بزرگ بين المللي قلمداد كرد.

مراجع:

1- لئونارد كازماير- اصول مديريت، ترجمه اصغر زمرديان- آرمن مهروژان ، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي
2- هرولد كونتز - سيريل اودانل - هانيز و بهريخ ، اصول مديريت - ترجمه محمدعلي طوسي و سايرين - انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي

3- محمد،ماهاتير؛ مالزي:راه آينده(چشم انداز 2020)؛برگردان: سيد كمال طباطبائيان ؛انتشارات انديشگاه شريف ؛1384.

4- مصاحبه هما كبيري با مهندس عباس دفتري، مدير کل توسعه مديريت وزارت نفت،در ارتباط با طرح پرورش مديران صنعت نفت، مشعل مهرماه 1386

5- مراكزارزيابي ومديريت جانشين پروري ،ماهنامه علمي و آموزشي در زمينه مديريت،مجله تدبير،شماره 145

6- پرورش مديران صنعت نفت جمهوري اسلامي ايران، صفر ابراهيمي،لاله صادقي ،معاونت منابع انساني و مديريت وزارت نفت

7- رضايي محسن؛چشم انداز بيست ساله ايران اسلامي؛www.rezaee.ir ؛1384-

8_ Taylor,Frank & Craig,Feredric;Assessment Center in Japan;Training and Development Journal;Vol.42;No.2;PP.54-56;1988

9-Voleberghs,Daniel;Preparing Managers for the Hi-Speed Company:the Case of Alcatel;Journal of Management Development;Vol.20;No.7;PP.624-628;2001 .

10- www.shana.ir

11- www.pm- hr.com
12- www.gasprom.com

13- www.naftnews.net


اكبرناظمي       كارشناس ارشد مهندسي برق

شركت پالايش گاز فجر جم                                 Nazemi_akbar2007@yahoo.com

 


  • تاریخ درج خبر :
  • دوشنبه ٢٩ آبان ١٣٨٦ - ١٢:٣١
  • تاریخ بروز رسانی خبر :
  • تعداد بازدید خبر :
  • 162
نظرات بینندگان
این خبر فاقد نظر می باشد
نظر شما
نام :
ایمیل : 
*نظرات :
متن تصویر: